Una Amenaza Silenciosa para la Cultura Preventiva
En los sistemas de gestión de Seguridad, Salud en el Trabajo y Medio Ambiente (HSE, por sus siglas en inglés), los factores organizacionales juegan un papel determinante en la eficacia de las políticas preventivas. Este artículo analiza la demagogia organizacional como un factor de riesgo emergente, entendida como la práctica de hacer declaraciones o promesas sin compromiso real con la acción o el cambio. Aunque intangible, su impacto en la cultura preventiva y en la eficacia del sistema HSE puede ser profundo, minando la confianza, el compromiso y la mejora continua.
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1. Introducción
La gestión HSE ha evolucionado para reconocer la influencia de factores psicosociales y culturales en el comportamiento seguro. En este contexto, la demagogia organizacional representa un riesgo indirecto pero significativo. Cuando el discurso preventivo no se corresponde con la acción, se debilita la credibilidad del sistema y se compromete su sostenibilidad.
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2. Definición y Caracterización del Riesgo
La demagogia en el contexto HSE puede definirse como:
"La emisión de mensajes o promesas de mejora en materia de salud, seguridad o medio ambiente sin intención real de implementación, orientadas principalmente a mantener imagen o cumplimiento formal ante auditorías, trabajadores o stakeholders.”
Características comunes:
Discurso preventivo sin respaldo técnico ni recursos asignados.
Promoción de campañas que no se implementan o se aplican superficialmente.
Enfoque en indicadores de cumplimiento en lugar de desempeño real.
Promesas reiteradas sin plan de acción ni seguimiento efectivo.
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3. Efectos de la Demagogia en el Sistema HSE
3.1. Deterioro de la cultura de seguridad
Los trabajadores perciben la incoherencia entre el discurso y la práctica, lo que genera cinismo, apatía y pérdida de sentido de pertenencia hacia los objetivos de seguridad.
3.2. Disminución del liderazgo preventivo
El liderazgo pierde legitimidad cuando los compromisos no se traducen en acciones concretas, afectando la capacidad de influencia de los líderes HSE.
3.3. Falsa percepción de cumplimiento
Organizaciones pueden mostrar indicadores aceptables (como cero accidentes reportados) sin haber intervenido los riesgos reales, lo que genera una peligrosa desconexión con la realidad operativa.
3.4. Riesgo reputacional y legal
La falta de acciones efectivas tras declaraciones públicas o compromisos asumidos puede derivar en conflictos legales, sanciones o pérdida de confianza por parte de entidades reguladoras y comunidades.
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4. Mecanismos de Identificación del Riesgo
Para gestionar este riesgo, es necesario identificar señales de ALERTA. En ese orden de ideas a continuación se presentan algunas métricas a modo de referencia:
Indicador y posible síntoma de demagogia
A. Alta rotación de promesas incumplidas: Falta de seriedad institucional.
B. Poca inversión en acciones correctiva: Priorización de imagen sobre prevención.
C. Ausencia de participación real de los trabajadores: Gestión unidireccional sin retroalimentación.
D. Incongruencia entre planes y recursos asignados: Planificación irreal o SIMBÓLICA.
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5. Estrategias de Control y Prevención
5.1. Asegurar coherencia entre el discurso y la acción
Toda declaración pública o interna debe ir respaldada por una hoja de ruta clara, presupuesto y responsables definidos.
5.2. Fomentar liderazgo auténtico
Líderes visibles, accesibles y comprometidos con la mejora continua fortalecen la cultura preventiva.
5.3. Establecer mecanismos de auditoría ética
No solo evaluar cumplimiento normativo, sino también verificar la alineación entre compromisos y acciones reales.
5.4. Incluir el riesgo de demagogia en la matriz organizacional
Tratar la demagogia como un riesgo organizacional permite diseñar controles específicos, como protocolos de validación de campañas y rendición de cuentas.
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6. Conclusiones
La demagogia, aunque no siempre evidente, representa un riesgo cultural y organizacional que puede comprometer gravemente la eficacia del sistema HSE. Su gestión exige liderazgo ético, planificación realista, participación genuina y un enfoque preventivo que privilegie la acción sobre el discurso. Incorporarla como variable de análisis en auditorías internas y en evaluaciones de cultura de seguridad es un paso necesario hacia sistemas de gestión más sólidos, coherentes y sostenibles.
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7. Referencias
Reason, J. (1997). Managing the Risks of Organizational Accidents. Ashgate.
Dekker, S. (2014). The Field Guide to Understanding 'Human Error'. CRC Press.
ISO 45001:2018. Occupational health and safety management systems — Requirements with guidance for use.
Geller, E. S. (2001). The Psychology of Safety Handbook. CRC Press.
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@sergiotohseq
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